改革沒有標準答案 主動出擊化危為機
改革沒有標準答案 主動出擊化危為機
——訪中國石化潤滑油有限公司執行董事、黨委書記夏世祥
2020年以來，新冠肺炎疫情的暴發，讓全球經濟按下“暫停鍵”，加之國際油價暴跌，能源產業鏈遭到劇烈沖擊。
在這個非常時期，作為世界最主要的能源生產和消費國之一，中國的能源安全形勢備受關注，“保障能源安全”被寫進了今年兩會《政府工作報告》。
面對新形勢、新挑戰，承載特殊發展使命的中國石化潤滑油有限公司（以下簡稱“中國石化潤滑油公司”），在新“掌門人”夏世祥的帶領下，進行了大刀闊斧的改革，業績實現“逆勢”增長。
在60余年的發展歷程中，中國石化潤滑油公司經歷了無數次改革。立足當下，中國石化潤滑油公司又將如何化危為機？隨著國企改革進入深水區，中國石化潤滑油公司如何充當好改革的先行者、探路者？近日，《中國經營報》記者專訪了中國石化潤滑油有限公司執行董事、黨委書記夏世祥。
危局下的破局良方
《中國經營報》：2020年以來國際油價暴跌并伴隨巨幅震蕩，這對石化行業帶來哪些影響？
夏世祥：從國家層面考慮，低油價對中國是好事。中國原油對外依存度已經超過70%，如果國際油價維持在每桶七八十美元的水平，國家在平衡外匯方面的壓力就比較大，國民經濟運行的成本也會相應提高。
可以利用低油價這個機遇期，加強國際市場布局，加強海外開發的投資、并購。從這個維度來看，低油價對國家能源安全是個好事。
對于企業而言，當前的盈利水平、運行模式可能會受到一些挑戰。但是中國石化潤滑油公司作為央企，首先要承擔的就是國家意志和國家責任。中央強調要化危為機，在危機中尋找機遇。
油價波動是正常現象，歷史上曾經出現過若干次。有波動就意味著有機會，誰能適應這種波動，抓住機會，就能夠比競爭對手獲得更大的發展空間。低油價下企業的盈利受限，倒逼企業深化改革、強化管理、創新發展，提高勞動生產效率，提高運營質量。
這次油價下跌跟以前不同之處在于新冠肺炎疫情帶來的需求下滑，這個影響可能是長期的，企業要有長期思想準備。
《中國經營報》：中國石化潤滑油公司的業務遍及全球，如何應對此次疫情帶來的沖擊？
夏世祥：我們就是要主動出擊。一方面我們有改革的基礎，另一方面在疫情對我們的競爭對手構成威脅之時，我們及時抓住機會化危為機。
1月底，中國石化潤滑油公司就提出要奪取防控疫情和復工復產“雙勝利”。公司一方面落實中央和中國石化黨組的要求做到零感染。另一方面利用這個機會開展員工的思想教育和技能培訓，將一些改革的理念融合，做好各方面準備。
我們的員工在3月中旬就基本到位了，經營規模也基本回到正常水平。4月公司的經營規模比去年同期增長50%，盈利水平同比增長超70%。。
做到這一點其實是很難的。中國石化潤滑油公司的業務遍及60多個國家和地區，在新加坡有生產基地，防控疫情的壓力很嚴峻。我們堅持主動出擊，員工在保證不被感染的情況下積極開展工作，爭取地方政府支持。比如，新加坡公司積極爭取到新加坡政府的支持，開通了綠色通道。
疫情也給我們帶來了機遇。舉個例子，湖北某鋼鐵公司有很多設施設備用的是國外品牌的潤滑油，今年3月，疫情導致這些產品面臨斷供的風險，他們抱著試一試的態度找到我們，我們及時抓住了這個機會。結果證明，我們的質量比國外品牌還好，所以對方就把這個市場給我們了。
《中國經營報》：“新基建”概念的提出被認為是這一階段提振中國經濟的重要內容。“新基建”將給石化行業帶來哪些變化，中國石化潤滑油公司又將如何協調自身發展與“新基建”的關系？
夏世祥：“新基建”是機會也是挑戰。5G、物聯網、人工智能會給企業的發展帶來更多的可能，但同時也是挑戰。任何一項新技術的突破和應用，都有試錯的過程。往往試錯的成本高、代價大，但我們不能因為怕有風險而不去參與。
事實上，我們一直在做與物聯網相關的內容。比如我們正在做的全產品質量的全生命周期管理。物聯網的技術用在商品的包裝上，未來可能在商品本身加入特定的 DNA，跟蹤這個產品，實現對產品生命周期的管理。
在產品中植入我們的DNA，實現跟蹤產品的質量變化過程。比如，客戶需要更換潤滑油的時候，我們能夠了解到。增加客戶黏性，保證用戶獲得更好的產品和服務，這是對新技術的適應和創造。
競爭中勇攀高峰
《中國經營報》：潤滑油在中國很早就形成了充分競爭的市場環境，目前國內市場存在不少外資品牌，中國石化長城潤滑油怎么來跟這些品牌競爭？
夏世祥：參與市場競爭是不可避免的，所謂“知己知彼，百戰不殆”。潤滑油領域的一些品牌是百年老店，他們的歷史比我們悠久，品牌知名度比我們高，甚至一些營銷技巧和策略也比我們先進，這不可否認。
但在中國市場，中國石化長城潤滑油有著獨特的優勢。
公司前身是新中國成立前為軍工做配套服務的，可以說我們是跟共和國一起成長的。幾十年來，根據國家需要，不斷調整工作重心，整合體制機制。比如1964年一批從蘇聯歸國的留學生響應國家號召，從北京舉家搬遷到重慶一個小山溝里，為國防事業做貢獻。這家工廠歷史上就是一個代號，也是我們現在重慶分公司的前身。這種精神一直傳承下來，成為我們的根和魂。
后來，中國石化潤滑油公司依托自身資源創立了長城潤滑油這個品牌。長城潤滑油為航天做配套，“航天品質”里面帶著一種家國情懷。奉獻國防軍工，保障航天事業是我們獨一無二的優勢。我們很自豪，也很自信。
多年來，中國石化在老百姓(81.470, -1.13, -1.37%)心中積累了口碑，提到加油就會說加中國石化的油放心，因為油品的質量、數量沒問題，一旦出現了糾紛有人負責。
在潤滑油科技方面，我們與外資企業相比并不落后。但品牌優勢在海外就不是很明顯，畢竟我們出去的時間短，由中國生產到中國產品，中國產品到中國品牌需要一個過程。隨著“一帶一路”的推進，把長城潤滑油這個品牌打造成一個世界級的品牌，這是我們的追求。
《中國經營報》：長城潤滑油的產品品類非常多，在市場競爭中如何樹立自己的品牌形象？
夏世祥：長城潤滑油是中國石化母品牌下的子品牌。
一個品牌要做強，技術實力是企業最基礎的底蘊。但這個過程中還包括能不能適應時代的變化，把一些時代的文化元素、社會的音符融進去等多方面內容。今年我們在品牌建設上做了很多嘗試。比如，融入互聯網社會的發展趨勢，互聯網可以實現精準的營銷和傳播。我們要更多地履行社會責任，參與公益事業，以更多大眾容易接受的方式來推進我們的品牌建設。
此外，我們要培養新的消費習慣，營造新的符合時代特色的生態圈，提升我們跟國際品牌競爭的能力和籌碼。
上世紀七八十年代，美孚、殼牌等品牌就跟著進口汽車和設備打入了中國市場，當時中國石化還是在默默無聞地為國家發展建設做貢獻，沒太關注這個方向。他們的先發優勢比較明顯，而我們的后發劣勢被慢慢地放大。漸漸地，國內車用油的消費模式被固化了。舉個例子，現在用戶買車的時候會送保養，之后就形成了定期去保養，去4S店的習慣。這樣一來把消費習慣和生態固化了。
我們希望適應互聯網時代，改變傳統的消費行為，培養新的生態，讓消費者得到更多的實惠，把那些沒必要的消費代價壓減，這是我們的追求。
中國石化遍布全國的加油站網絡是競爭對手所不具有的。此外，中國石化在互聯網轉型過程中，龐大的客戶群體和客戶數據也可以轉化成長城潤滑油的優勢。中國石化質優量足、無假貨的品牌形象也是長城潤滑油的優勢。這些內部的優勢能為長城潤滑油的品牌建設服務。
改革沒有終點
《中國經營報》：目前，國企改革已經進入深水區。2018年中國石化潤滑油公司入選“雙百企業”名單，并成為“雙百行動”的標桿單位。你如何看待國企改革給中國石化潤滑油公司帶來的改變，改革過程中有哪些難題亟待解決？
夏世祥：對于國企改革，中央提出要堅持黨的領導和貫徹構建現代企業治理體系。像我們這種專業公司，第一，要保證國有資產的保值增值。第二，要鞏固可持續發展的競爭力。
我們現在所處的環境有兩個特點：一是社會發展非常迅猛，新的消費業態和消費需求在不斷變化。二是競爭對手的水平在不斷提升。
中國石化潤滑油公司的歷史就是一部改革史，改革給企業的發展提供了非常強勁的動力。2018年被列入國資委的雙百改革企業試點，公司推進關于分配機制的改革模式，到現在基本上做到了聯量計酬，多勞多得。
去年，我們又推進了經營體制改革，結合公司實際，針對我們存在的問題，瞄準未來發展方向改革經營體制模式。今年除了會在職業經理人的改革方面進一步探索外，我們會在科研體制改革方面進行謀劃。
中國石化集團要求我們要“先行先試”，打造出可推廣可復制的改革經驗，為中國石化集團整體的改革當先行者、探路者。改革的力度會非常大，我們公司黨委的決心也非常大。下一步，我們會根據國資委和中國石化黨組的部署安排進行調整。
《中國經營報》：你對中國石化潤滑油公司這幾年改革的成效是否滿意？
夏世祥：中國改革開放40多年取得的成績有目共睹，中國石化潤滑油公司改革取得的成績也是可圈可點的，但不能說有成績就滿意了，通過改革來解決企業發展過程中存在的一些問題，這是企業發展的一大法寶。
雖然現在改革取得了一些效果，但我還不完全滿意，改革沒有滿意的時候。所有企業領導都是活在未來的，所謂“不謀全局者,不足以謀一域;不謀萬世者,不足以謀一時”。任何一個企業都是要吃著碗里看著鍋里還盯著菜園里。如果只是盯著眼前，這個企業很可能不能基業長青。
我比較推崇方向比效率重要。方向對了，過程中間可能稍微有點跑偏，不會影響大局。我們的五年計劃就是戰略引領和科技引領。這是我們堅持的兩大原則。
在我看來，改革沒有終點。企業面臨的形勢和壓力是在不斷變化的，所以我們更加重視改革，不斷地完善，不斷地推進。
《中國經營報》：在推進改革的過程中，如何找到最優方案，對企業實現高效管理？
夏世祥：高效管理的核心是企業所占有的資源和其所創造的價值是否相符。企業圍繞正確的戰略來推行有效的管理，保證企業的價值最大化，這就是高效管理。
每個企業都有自己的管理理念和經營思路，不能生搬硬套。沒有哪個企業靠“閉門造車”能造出來一個改革方案，必須結合企業的實際，做到因企制宜，對管理也是如此。
我認為管理企業最核心的是兩條：第一，怎么有利于公司的價值創造；第二，圍繞有利于公司的價值創造，設計出一套科學合理的考核體系。這是核心，是基礎。
比如，20年前我們面對當時的市場環境，設計出一套體制，但今天市場環境已經發生了巨大變化，這個體制就要進行改革。所以，改革永遠在路上，是一個持續的過程。在這個過程中，分出輕重緩急，有先有后，有些是主體，有些是策應。有些是改革過程中產生的問題，有些是外部環境給企業發展帶來的問題，我們要適應新變化、新要求，調整我們的發展方向。
深度 如何主動出擊化危為機
1958年為配套中國“兩彈一星”而組建的工廠，逐漸發展成為如今業務遍及全球60多個國家和地區的國際型企業。60余年時間里，中國石化潤滑油公司擔負的使命有了翻天覆地的變化，但其具備的超強感染力卻始終如一。
夏世祥提到的重慶小山溝里只有代號的工廠，讓記者印象深刻。當年受使命感召的科研人員，如今早已兩鬢斑白，但是他們身上的精神卻留了下來。此次新冠肺炎疫情期間，中國石化潤滑油公司能夠迅速響應，化危為機，并實現疫情期間經營效益的逆勢增長，正是這樣的使命感在今天的重現。
今天，世界能源格局正在發生深刻變革，傳統化石能源正在受到前所未有的挑戰。恰在此時，2020年國際油價暴跌超30%并伴隨巨幅波動，而新冠肺炎疫情更是對全球經濟造成沖擊。面對復雜的局面，石化行業人士表示，以上多種因素對石化行業造成了擊穿式打擊。
包括雪佛龍、殼牌、美孚等多家國際石油巨頭更是紛紛提出2020年將減少投資，部分企業裁員的消息不絕于耳。
對于中國而言，超過70%的原油對外依存度，讓能源安全始終繃緊石化人的神經。
面對如此局面，夏世祥這位中國石化潤滑油公司新掌舵人傳遞給記者的則是強烈的自信。其掌管著一個全球型公司，面對低油價和新冠肺炎疫情的沖擊，其多次提到要主動作為、化危為機，而面對暴跌的油價更是表現出異常的“淡定”。
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?“油價波動是一個正常的現象，歷史上曾經出現過若干次。不波動、死水一潭反而機會少，有波動就意味著有機會。”夏世祥如是說道。在他看來，雖然低油價給部分石化企業帶來了沖擊，但要是能抓住機會，主動出擊，就會是另一番天地。
談及企業管理，夏世祥點出了關鍵的兩條原則：第一，怎么有利于公司的價值創造；第二，圍繞有利于公司的價值創造，設計出一套科學合理的考核體系。
對于石化行業的研判以及對中國石化潤滑油公司自身優劣勢的如數家珍，讓記者看到了一位石化精英的專業素養。在夏世祥篤定從容的眼神里，記者找到了中國石化潤滑油公司在這個特殊時期業績逆勢上揚的答案——主動出擊，通過不斷改革解決問題。
老板秘籍
1.低油價時期，如何抓住發展機遇？
油價波動是正常現象，歷史上曾經出現過若干次。有波動就意味著有機會，不波動、死水一潭反而機會少。低油價下企業的盈利受限，這個時候倒逼企業深化改革、強化管理、創新發展，提高勞動生產效率，提高運營質量。誰能適應這種波動，抓住機會，就能夠比競爭對手獲得更大的發展空間。
2.企業如何實現高效管理？
我認為管理企業最核心的是兩條：第一，怎么有利于公司的價值創造；第二，圍繞有利于公司的價值創造，設計出一套科學合理的考核體系。
所有企業領導都是活在未來的，所謂“不謀全局者,不足以謀一域;不謀萬世者,不足以謀一時”。我比較推崇方向比效率重要。如同改革一樣，不能生搬硬套。沒有哪個企業靠“閉門造車”能造出來一個改革方案，必須結合企業的實際，做到因企制宜，對管理也是如此。
